Зарплаты в IT впервые за долгие годы растут медленнее инфляции. «Хабр Карьера» опубликовала полугодовое исследование на выборке 45 226 анкет: медиана по рынку — 191 000 ₽, рост за полугодие +4%, год к году — 3–4,5%. Инфляция на середину июля — 5,62%. Разница кажется мелкой, пока не проговоришь её вслух: реальные доходы айтишников уменьшаются. Не у отдельных невезучих специализаций — у рынка в целом.

Для HR и руководителей это не абстрактная макроэкономика. Это значит, что через месяц-два к вам начнут приходить люди с открытым калькулятором: «моя зарплата за год выросла на один процент, инфляция — пять с половиной, объясните». И на этот разговор больше нельзя отвечать «рынок такой». Нужна система, в которой понятно, кто, за что и когда получает повышение.

Что именно показало исследование

Сначала цифры, потому что они интереснее заголовка.

Москва — 235 000 ₽ медианы, рост +2% за полугодие. Петербург — 200 000 ₽ и ровно ноль: рост остановился. Регионы — 160 000 ₽, +1%, при этом разрыв между регионами и столицей расширился с 14% до 16%. А в Волгограде, Самаре и Ростове-на-Дону зарплаты не замедлились, а упали — на 5–9%.

По специализациям картина перевёрнутая относительно привычной. Быстрее всех росли не разработчики, а техподдержка (+10%), маркетинг (+9%) и продажи (+8%). Разработчики и HR прибавили по 1%. ERP-программисты потеряли 22%, фрилансеры — 13%.

И самое важное для темы удержания: повышения достаются почти исключительно мидлам и сеньорам. Джунам оклады не растят вовсе, а конкуренция среди них усиливается — по данным hh.ru, число IT-вакансий за полугодие снизилось на 20–50% в зависимости от направления, при этом поток резюме продолжает расти.

Причины на поверхности: охлаждение экономики, дорогие деньги из-за ставки ЦБ, и внедрение ИИ, которое сокращает потребность в простых руках. Ни одна из этих причин не исчезнет к осени.

Почему «мы всем проиндексировали» больше не аргумент

Ещё в июне мы разбирали исследование hh.ru о том, что только треть компаний повысит оклады, и там главным сюжетом были немонетарные рычаги: пульс-опросы, структурированные 1-1, признание. Всё это по-прежнему работает. Но июльские данные добавляют новый слой проблемы, который немонетарными приятностями не закрывается.

Проблема называется «ощущение несправедливости». Когда рынок растёт у всех, сотрудник сравнивает себя с рынком: «мне подняли на 10%, рынку на 12% — ну, почти догнал». Когда рынок стоит, сравнение переезжает внутрь компании: «почему Лене подняли, а мне нет?». Внутренние сравнения гораздо токсичнее внешних, потому что внешний рынок — абстракция, а Лена сидит за соседним столом.

И вот тут выясняется, что у большинства компаний на 50–300 человек ответа на вопрос «почему Лене подняли» не существует. Есть ощущение руководителя, есть история переговоров, есть чья-то настойчивость. Нет системы. Пока денег хватало на всех, отсутствие системы прощалось. Теперь бюджет повышений сжался, каждое решение стало заметным, и произвольность начала стоить дорого — именно лучшие люди первыми считывают, что рост здесь достаётся не за результат, а за умение торговаться.

Грейды вместо торга

Лекарство скучное и давно известное: прозрачные грейды, привязанные к матрице компетенций. Скучное — не значит простое. Разница между «у нас есть грейды» и «грейды работают» проходит по трём линиям.

Первая — грейд должен быть описан через наблюдаемые навыки, а не через стаж. «Синьор — это три года опыта» не работает, потому что три года можно просидеть на одинаковых задачах. Работает матрица: конкретные компетенции, уровни по каждой, и понятно, чем уровень 3 отличается от уровня 4. Тогда разговор о повышении перестаёт быть торгом и становится сверкой: вот твой профиль, вот целевой, вот разрыв, вот план.

Вторая — оценку разрыва нельзя оставлять одному руководителю. Один человек оценивает с искажениями: кто-то щедр, кто-то придирчив, кто-то просто плохо видит работу сотрудника в смежных командах. Помогает 360-ревью: оценки от коллег, смежников и руководителя сходятся в одну картину, и у решения о повышении появляется опора, которую можно показать человеку.

Третья — регулярность. Грейды, пересматриваемые «когда накопится», превращаются в лотерею. Цикл раз в полгода — с понятным дедлайном, понятной процедурой и понятным бюджетом — снимает большую часть тревоги даже у тех, кто в этом цикле повышения не получил: они хотя бы знают, когда следующий шанс и что для него нужно сделать.

В DTPulse эта связка собрана в одном месте: матрица компетенций по каждому сотруднику, 360-опросы с агрегацией оценок и пульс-опросы, которые показывают, где в команде копится недовольство, — раньше, чем оно превратится в заявление. Когда бюджет на повышения ограничен, важно не только правильно его распределить, но и суметь объяснить распределение каждому, кто повышения не получил.

Отдельный разговор — джуны и регионы

Два сегмента из исследования заслуживают отдельного внимания, потому что стандартные рецепты для них не работают.

Джунам не растят оклады, и рынок не даёт им альтернатив — вакансий мало, конкуренция высокая. Уйти им некуда, и на этом соблазнительно расслабиться. Не стоит: джун, который два года не видит ни денег, ни движения по грейду, доучится и уйдёт ровно в тот момент, когда станет полезным мидлом. Для этого сегмента карьерный трек важнее прибавки: видимая лестница уровней, честная оценка прогресса, следующая ступень с датой. Это почти бесплатно для бюджета и дороже любых печенек по ощущениям.

Регионы — обратная ситуация. Там, где зарплаты упали на 5–9%, у людей растёт тревога, а не запросы. Здесь главный инструмент — не грейды, а слух: регулярные анонимные пульс-опросы и eNPS, чтобы увидеть падение настроения по конкретному офису или отделу до того, как оно станет волной увольнений. Тревога, которую услышали и проговорили, стоит компании дешевле, чем тревога, которая варится в курилке.

Что сделать до конца квартала

Практический минимум выглядит так. Посчитайте реальную дельту к инфляции по каждому ключевому сотруднику за последние 12 месяцев — просто чтобы увидеть, у кого накопился разрыв. Если грейдов нет — опишите хотя бы три уровня по основным ролям через наблюдаемые компетенции, без амбиций на идеальную модель. Назначьте дату ближайшего цикла пересмотра и скажите её команде вслух. И включите регулярный пульс-опрос, если его ещё нет: в рынке, где деньги перестали расти, единственное дешёвое преимущество работодателя — узнавать о проблемах первым.

Рост зарплат, судя по всем причинам замедления, не вернётся быстро. Системность — вернее, её отсутствие — теперь видна каждому сотруднику через его собственный кошелёк. Хорошая новость в том, что систему, в отличие от фонда оплаты труда, можно построить без согласования с финансовым директором.