Сокращения штата в 2026: что HR-системе нужно показать за 10 минут

Сокращения штата стали главной HR-темой июня. По исследованию «Известий» от 10 июня, 23% российских компаний планируют сократить персонал до конца 2026 года — в среднем на 10% от текущей численности. Сбер уже объявил об увольнении 14 000 «неэффективных» сотрудников. Газпром режет центральный офис с 4000 человек до 2500. РЖД сокращает 15% аппарата, это около 6000 человек. 47% крупных компаний открыто связывают планируемые сокращения с внедрением ИИ.

Парадокс в том, что официальная безработица в России держится на исторически низком уровне — 2,2%. То есть рынок труда тёплый, людей не хватает, а крупные работодатели массово режут штаты. Это не кризис в классическом смысле, это структурная оптимизация: бизнес признал, что часть позиций больше не нужна, и переходит от «дорастить и доплатить» к «сократить и автоматизировать».

Для HR-департамента это означает не «как уволить людей» — это решается процедурно. Это означает «как сделать выбор того, кого оставить, защитимым». И вот тут начинается интересное.

Что обычно происходит, когда штаб-квартире спустили план -10%

Сценарий, повторяемый из квартала в квартал в большинстве компаний от 200 до 5000 сотрудников. HR-директор приходит к руководителям отделов и говорит: «у вас в отделе 30 человек, должно стать 27. Дайте список». Руководители отделов уходят на неделю — обсуждают между собой, перебирают людей, спорят с собственным начальством. В среду следующей недели на стол HR-у ложится итоговый список.

Если копнуть в логику, по которой этот список собран, она оказывается следующей: 40% решений принято по принципу «давно не растёт, выгорел, бесполезен», 30% — «недавно пришёл, проще всего расстаться без выходного пособия», 20% — «личное отношение руководителя», 10% — «человек сам уходить собирался, поможем ускорить». Эффективность как объективный сигнал в этом списке не участвует — потому что эффективности в виде данных у HR-департамента просто нет.

И когда через два месяца кто-то из сокращённых подаёт в суд и просит обоснование — у компании из защиты только «руководитель оценивал работу». А кто-то ещё через полгода смотрит на отдел и обнаруживает, что вместе с «выгоревшими» ушли два сильнейших сеньора, которые тянули половину сложных задач, но молчали на 1-1 и не лезли в общие чаты.

Что должно быть у HR-системы, чтобы выбор был защитимым

Не сложная аналитика и не модный AI. Скорее три вполне базовые поверхности, на которые HR должен иметь возможность зайти за 10 минут на каждого сотрудника, и одна за 20 минут на отдел.

Первое — актуальный грейд с привязкой к матрице компетенций. Не «Senior Backend Engineer» в графе должности, а полная развёртка: какой уровень по каждой релевантной компетенции, когда последний раз пересматривался, какие цели стоят на следующее повышение. Если такой развёртки нет — у HR на руках нет основания сказать «между этими двумя сеньорами оставить вот этого», даже если фактически один объективно сильнее.

Второе — результаты последнего 360-обзора с разбивкой по типам респондентов. Не средняя оценка от 8 коллег скопом, а отдельно руководители, отдельно коллеги, отдельно подчинённые. И не балл, а конкретные комментарии. Когда руководитель отдела говорит «Иванов слабоват по коммуникации», а в 360 от 6 коллег по проекту это пятое место по оценке коммуникации в отделе — это нужно видеть до того, как Иванов попадёт в список.

Третье — степень выполнения целей за последние два цикла. Не выгоревший процент в OKR-дашборде, а конкретные цели, конкретные KR, что выполнено, что не выполнено и почему. Цели, которые сотрудник сам поставил на квартал и не выполнил по объективным причинам (приоритеты команды поменялись) — это совсем не то же самое, что цели, которые он провалил по своей вине.

Четвёртое (агрегатное, на отдел) — карта взаимозаменяемости. Кто из сотрудников отдела закрывает критические компетенции, по которым в отделе единственный носитель знаний. Если Сидоров — единственный, кто умеет настраивать прод-кластер ClickHouse, и его в списке на сокращение по «низкому 360», это решение нужно отдельно валидировать с тимлидом. Иначе через месяц после увольнения окажется, что кластер не может перезагрузиться без него.

Конкретный кейс — Сбер

Возьмём заявление Сбера про «14 000 неэффективных». В компании с численностью около 280 000 это примерно 5% штата. С точки зрения PR — «мы избавились от балласта». С точки зрения HR-операций — гигантский логистический проект на квартал-полтора, требующий согласия легала, профсоюзов, акционеров. На каждого из 14 000 человек должно быть формальное обоснование, желательно с цифрами.

Если у HR-департамента есть нормально настроенная HR-система с грейдами, 360 и целями — обоснование собирается за неделю. Сотрудники с устойчивым выполнением целей ниже 60% за два цикла, с 360-оценками ниже 25-го перцентиля по своей роли, с не пересмотренным грейдом более 18 месяцев — попадают в первичный список. Дальше тимлиды по каждому проверяют контекст (есть ли смягчающие факторы) и подтверждают или удаляют из списка. Через полторы недели у HR на руках 14 000 защитимых решений.

Если такой системы нет — обоснование собирается по другой логике: тимлиды пишут в свободной форме «Иванов выгорел, рекомендую к сокращению», HR собирает в Excel, потом юристы час доводят формулировки. По нашему опыту общения с HR крупных российских компаний, реально работающих с подобной волной, второй сценарий — стандарт. Это объясняет, почему такие сокращения часто сопровождаются волной выходных конфликтов.

Что это значит для среднего бизнеса

Большинство компаний от 100 до 1000 сотрудников сейчас не делают сокращений масштаба Сбера. Но 23% — это не только крупные. Это и компании на 200-300 человек, которые увидели у соседа в индустрии «оптимизацию минус 10%» и думают, что будут делать через 3-6 месяцев.

Подготовка к этому занимает не неделю. Если в HR-системе сейчас нет грейдов с привязкой к компетенциям, нет цикла 360, нет настроенных целей с измеримыми KR — на их разворачивание уйдёт два-три квартала. И сделать это на ходу, под давлением плана сокращений, не получится: 360 в момент сокращений собирает оборонительные ответы, цели задним числом не ставятся, грейды на бегу не калибруются.

То есть HR-департамент, который сегодня выкатывает пульс-опросы, грейды с матрицей компетенций и нормально настроенные цели, готовится не к «всё хорошо, давайте оценивать сотрудников». Он готовится к тому, чтобы через полгода-год, когда придёт команда «-10%», у него на руках были данные для защитимого выбора, а не Excel со списком «кто меньше нравится тимлиду».

Вывод

23% компаний с планом сокращений — это не временная аномалия и не разовая волна. Это сигнал, что цикл оптимизации в российском бизнесе вернулся всерьёз, и в ближайшие 12-18 месяцев большинство HR-департаментов средне-крупного бизнеса столкнётся с задачей «дайте нам список на минус 10%». Те, у кого есть инфраструктура данных по каждому сотруднику — закроют это за неделю с защитимым обоснованием. Те, у кого нет — будут закрывать месяцами, со скандалами, потерей сильных сотрудников вместо слабых, и судебными исками в качестве бонуса.

Технически инфраструктура простая. Грейды плюс матрица компетенций. Регулярный 360 с разбивкой по типам респондентов. Цели с измеримыми KR. Карта взаимозаменяемости по критическим компетенциям. Четыре поверхности, которые в DTPulse сейчас работают «на каждый день» — но именно они оказываются критичны, когда штаб-квартира спускает план.