Контроффер перестаёт быть стандартным ответом на заявление об увольнении. По свежему опросу SuperJob, доля российских компаний, которые вообще не пытаются удержать уходящего сотрудника деньгами или условиями, за два года выросла с 10% до 22%. Ещё в 2024-м каждая четвёртая компания делала встречное предложение любому, кто положил заявление на стол. Сейчас так поступают 17%.

Что показал опрос

Данные опубликовал «Коммерсантъ» 9 октября. SuperJob опросил 1000 представителей кадровых служб из всех федеральных округов. Картина по сравнению с 2024 годом такая. Компаний, которые не делают контрофферов совсем, стало 22% вместо 10%. Тех, кто удерживает хотя бы отдельных сотрудников, 58% вместо 63%. Тех, кто удерживает всех подряд, 17% вместо 25%.

При этом сами кадровики своё мнение почти не поменяли. Считают, что удерживать нужно всегда, 23% (было 24%). Допускают удержание в отдельных случаях 68%. Принципиальных противников всего 6%. То есть HR в целом по-прежнему за то, чтобы бороться за людей, а вот компании всё чаще говорят «спасибо, до свидания».

Причину объясняет рынок. По данным hh.ru, за сентябрь вакансий стало меньше, а резюме больше, и индекс конкуренции дошёл до 8,5 резюме на вакансию. Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru, формулирует так: компании переходят к модели осторожного планирования, и необходимость удерживать сотрудников любой ценой через контрофферы снижается. Проще говоря, найти замену сейчас легче, чем год назад, и платить сверху за то, чтобы человек остался, хочется всё меньше.

Почему контроффер и раньше работал плохо

Тут стоит честно сказать: контроффер никогда не был хорошим инструментом. Он просто был привычным.

Посмотрите на ситуацию глазами сотрудника. Он несколько месяцев искал работу, ходил на собеседования, получил оффер, решился. Всё это время его что-то не устраивало, и он, скорее всего, говорил об этом. Может, не прямо, но говорил. И только когда на столе оказалось заявление, у компании вдруг нашлись деньги и новая должность. Вывод, который он из этого делает, простой: здесь слышат только ультиматумы.

Даже если человек остаётся, проблема никуда не уходит. Его не устраивал руководитель, непонятный рост или объём задач, а исправили зарплату. Через полгода он снова в поиске, только теперь с более высокой планкой. Об этом в той же статье говорит Владислав Быханов из Cornerstone: контрофферы повышают зарплатные ожидания специалистов. А коллеги, которые узнали, что громкое заявление работает лучше спокойного разговора, делают свои выводы.

Кого удерживать, решают заранее

Обратите внимание на цифру, которая почти не изменилась: 58% компаний всё ещё удерживают отдельных сотрудников. Удержание стало выборочным. И здесь у большинства компаний возникает практическая проблема: решение «этого держим, этого отпускаем» принимается за один вечер, после того как заявление уже подано. Руководитель звонит в HR, HR звонит финансовому директору, все пытаются понять, насколько человек ценен и сколько стоит его заменить.

Так выбирать плохо. В спешке побеждает тот, кто громче, или тот, чей руководитель лучше умеет просить. А тихий специалист, на котором держится половина процессов, уходит, потому что никто вовремя не понял, что без него будет тяжело.

Разумнее ответить на этот вопрос заранее, в спокойной обстановке. Кто в команде ключевой, у кого редкие компетенции, кого заменить за месяц, а кого за полгода. Для этого не нужна сложная система оценки талантов. Достаточно матрицы компетенций, где видно, кто чем владеет, и результатов последнего ревью. Тогда в момент заявления у компании уже есть ответ, и разговор с ключевым человеком начинается до того, как он пошёл на собеседования.

Удерживать надо раньше заявления

Сам по себе отказ от контрофферов не катастрофа. Плохо другое: многие компании отказываются от контроффера и не ставят ничего на его место, и удержание просто выключается. Если поздний инструмент больше не используется, остаются ранние. И тут есть неудобная мысль: у компании почти всегда есть информация о том, что человек собирается уйти. Она просто разбросана по разным местам и никто её не собирает.

Первый сигнал виден в коротких регулярных опросах. Когда в команде падает средняя оценка по вопросу «я вижу, куда могу вырасти здесь в ближайший год» или eNPS команды проседает два месяца подряд, это происходит задолго до заявления. Годовой опрос такое не ловит, к моменту отчёта человек уже работает в другом месте. Мы подробно разбирали, почему пульс-опросы работают лучше годового исследования.

Второй сигнал в непонятном росте. 93% работодателей, по данным hh.ru из той же статьи, жалуются на нехватку нужных компетенций. При этом у многих сотрудников нет ответа на вопрос, чего им не хватает до следующего грейда. Когда требования к уровню записаны и видны, разговор о повышении превращается из торга в обсуждение конкретных пунктов. И у человека появляется причина остаться, которая не сводится к прибавке.

Третий сигнал в поведении. Люди, которые тихо ищут работу, начинают брать отгулы по одному дню, реже спорят на встречах и перестают вызываться на новые проекты. По отдельности это ничего не значит. Вместе это повод для разговора один на один, пока ещё есть о чём договариваться. Про признаки скрытого поиска у нас есть отдельный разбор.

И четвёртое, о чём часто забывают: выходное интервью. Если удерживать уходящих компания больше не будет, то хотя бы понять, почему они уходят, она обязана. Опрос при увольнении, где человек спокойно отвечает на одни и те же вопросы, через полгода превращается в статистику. Видно, что из десяти ушедших шестеро называли руководителя или отсутствие роста, и с этим уже можно работать. Без такой статистики каждый уход выглядит случайным.

Отдельно про деньги. Отказ от контрофферов не значит, что зарплата перестала быть важной. Значит только, что повышать её в момент ухода дороже и бесполезнее, чем в плановом пересмотре. Если компания хочет сэкономить на контрофферах, логично часть этих денег перенести в регулярный пересмотр по понятным правилам. Тогда человеку не нужно идти на рынок, чтобы узнать, сколько он стоит.

Мы писали и о том, как удерживать людей без повышения зарплаты. Коротко: работает понятный рост, нормальный руководитель и ощущение, что тебя слышат до того, как ты пришёл с ультиматумом.

Как это устроено в DTPulse

В DTPulse ранние сигналы собираются в одном месте. Пульс-опросы и eNPS показывают динамику по командам, и падение видно в тот же месяц. Матрица компетенций по грейдам открыта сотруднику и руководителю, поэтому понятно, чего не хватает до следующего уровня. Календарь отсутствий показывает, как люди берут отгулы, а 360-ревью дают руководителю картину со стороны коллег. Когда человек всё-таки уходит, выходной опрос собирает причины в общую статистику, а не в папку с заявлениями. Для компаний, которым важно хранить такие данные у себя, есть установка на собственный сервер.

На практике это выглядит так. HR раз в месяц открывает результаты пульс-опроса и видит, что в одном отделе вопрос про рост просел на полтора балла. Это ещё не увольнения, это повод для руководителя поговорить с командой и посмотреть, у кого давно не было пересмотра грейда. Если через квартал кто-то из отдела всё-таки уходит, его ответы в выходном опросе ложатся рядом с этими данными, и становится понятно, был ли сигнал и что на него ответили.

Возьмите список всех, кто ушёл из компании за последние полгода, и для каждого ответьте на один вопрос: когда мы впервые могли заметить, что человек собирается уходить, и что на это тогда указывало? Если на большинство ответ «узнали из заявления», значит, отказ от контрофферов оставил компанию вообще без инструментов удержания. И начинать стоит с короткого ежемесячного опроса и выходного интервью, а не с бюджета на встречные предложения.